اصول مدیریت عمومی دانشکده پرستاری و مامایی دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی گروه مدیریت پرستاری

Transkript

1 اصول مدیریت عمومی دانشکده پرستاری و مامایی دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی گروه مدیریت پرستاری 1

2 مدیریت هنر انجام کارها توسط دیگران اقتدار در سازماندهی هدایت و کنترل کارکنان هنر بدست آوردن حداکثر نتایج با حداقل تالش پیشبرد اهداف سازمانی با استفاده از برنامه ریزی سازماندهی هدایت و رهبری و کنترل و ارزشیابی 2

3 سیر تحول تئوریهای مدیریت نگرش سیستمی و اقتضایی نظریه های نئوکالسیک نظریه های کالسیک جنبش جدید روابط انسانی )نظریه Z( مطالعات هاتورن مدیریت علمی نگرش اقتضایی نگرش رفتاری مدیریت بروکراتیک نگرش سیستمی مدیریت اداری 3 نگرش های کمی )علم مدیریت مدیریت عملیاتی سیستم های اطالعاتی مدیریت )

4 ویژگی های مدیر/ رهبر انرژی و تالش برای ایجاد چشم اندازمناسب استفاده از مهارتهای تفكر انتقادی در تصمیم گیری اعتماد به كشف و شهود و بررسی آنها با حقایق پذیرش مسئولیت و پیگیری عواقب و نتایج هر فعالیت شناسایی نیاز دیگران ارتباط ماهرانه با افراد و مشاوره وتبادل نظر 4

5 ویژگی های مدیر/ رهبر ساده نمودن مرزها و استانداردها آزمودن راههای چند گانه برای ایجاد هدف قابل انعطاف و دسترسی قابل اعتماد بودن و كسب اطالعات ازمنابع مختلف برانگیختن و ایجاد انگیزه نمودن در دیگران برای دستیابی به اهداف نشان دادن صالحیت و قادر بودن به یادگیری صحیح 5

6 سطوح مدیریت 1- مدیران ارشد: CEO -2 مدیران میانی: Senior Manager مدیران سطح اول Head Office )عملیاتی(: -3 )Marriner Tomey,2009) 6

7 سطوح مدیریت و مهارتهای سه گانه ادراكی ارشد میانی تكنیكی فنی/ عملیاتی 7

8 فرآیند مدیریت Planning Organizing Controlling Staffing Directing 8

9 برنامه ریزی اولین و اساسی ترین گام مدیریت و وظیفه اصلی هر مدیر فرایند تعیین اهداف و راههای مناسب برای دستیابی به اهداف پیش بینی و دور اندیشی درباره اینكه برای رسیدن به هدف معینی چه كاری چگونه در طی چه مدت زمانی و به وسیله چه افرادی بایستی انجام شود. 9

10 تعریف برنامه ریزی برنامه ریزی عبارتست از تعیین اهداف و پیش بینی راههای دستیابی به آنها در دوره زمانی مشخص و با هزینه معین 10

11 هدف : goal نقطه ای که تمام فعالیت های سازمان معطوف به آن بوده و همه تالش ها و کوشش ها به منظور دستیابی به آن انجام می گیرد. شرایط و ویژگی های هدف: بزرگ و چالشی واضح و مشخص واقع بینانه رکن اول: تعیین هدف 11

12 رکن دوم: پیش بینی راههای رسیدن به هدف بررسی راه های مختلف دستیابی به اهداف و مزایا و معایب هر راه حل پیش از اقدام عوامل موثر بر پیش بینی: تجربه مدیر نظر کارشناسان اطالعات کافی مدیر 12

13 A GOOD PLAN یک برنامه خوب باید... بر اساس اهداف عینی باشد استاندارد و معیار مشخصی داشته باشد ساده باشد قابل انعطاف باشد متعادل باشد با استفاده از منابع و امکانات در دسترس باشد 13

14 هرم برنامه ریزی رسالت اهداف استراتژی ها سیاست ها رویه ها روش ها اقدامات اصلی و فرعی 14 بودجه بندی

15 : ماموریت / رسالت Mission خاطر آن بوجود آمده است. چشم انداز :Vision پی رسیدن به آن است. مقصودی كه سازمان به آرزو و آرمانی است که سازمان در فلسفه و ارزش ها :Values دیدگاه فکری و اصول و ارزش هایی است که سازمان به آنها پایبند است. اهداف کلی :Goals اهداف اصلی و مهم سازمان اهداف عملیاتی/خاص :Objectives اهداف جزئی و عینی برای رسیدن به اهداف کلی که قابل اندازه گیری هستند. در برخی موارد به آنها استراتژی هم گفته می شود. 15

16 سیاستها / خط مشی :Policies مقرراتی كه در چارچوب آنها حدود عملیات و تصمیمات تعیین میگردد و استراتژی كلی برای رسیدن به اهداف سازمان را مشخص می كند. رویه ها : Procedures گام هایی هستند كه ازنظر زمانی به ترتیب تقدم برای رسیدن به هدف برداشته میشوند. روش ها Methods گام ها تعیین می کنند. : چگونگی انجام كار را در هر یك از بودجه بندی: پیش بینی/ تخمین هزینه ها و درآمدها در یک دوره مشخص زمانی )معموال یکسال کامل ) 16

17 1. تحلیل موقعیت 2. تعیین اهداف سازمان 3. پیش بینی منابع و امکانات تحقق اهداف 4. تشخیص راههای مختلف 5. مقایسه راه حل های مختلف 6. انتخاب بهترین راه 7. تعیین برنامه های پشتیبانی 8. بودجه بندی برنامه 9. اجرای برنامه مراحل برنامه ریزی PLANNING STEPS 17

18 برنامه عملیاتی برنامه استراتژیك تاكید بر اثر بخشی تاكید بر منافع آتی سازمان در سطوح عا لی روشهای نو و تجربه نشده هم پا به عرصه می گذارند. دامنه بسیار وسیعی از فعالیتهای سازمان مخاطره بیشتر از نظر زمانی بلند مدت مستقل انعطاف پذیری كمتر تاكید بر كارائی وبازدهی تاكید بر منافع فعلی سازمان در سطوح میانی و پایه سازمان روشهای كار غالبا تجربه شده و متكی به دستاوردهای گذشته دامنه محدود مخاطره كمتر ازنظر زمانی كوتاه مدت وابسته )بازتابی از برنامه و هدفهای استراتژیك( انعطاف پذیری زیاد

19 تصمیم گیری. تصمیم گیری :Decision Making - انتخاب یک راه ازمیان راههای مختلف موجود - پیدا کردن راه حل های مختلف برای مشکالت موجود وانتخاب بهترین راه از بین آنها. تصمیم : Decision آخرین گام از فرایند تصمیم گیری است كه بوسیله آن انسان یك راه را از بین راههای متعدد به منظور دستیابی به هدف مورد نظر انتخاب می كند. 19

20 تصمیم گیری. مشکل )مسئله( :Problem عبارتست از تفاوت بین وضع موجود با وضع مطلوب فرایند مشكل گشائی)حل مسئله( :Problem solving عبارتست از گام های طرح ریزی شده برای کمک به تفکر صحیح ومنظم به منظوردستیابی به بهترین راه حل برای مسئله موجود. D R. M. Z A G H E R I 20

21 ویژگی های تصمیمات برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده برنامه ریزی شده انسجام خوب مسائل تكراری و یكنواخت اهداف روشن و دقیق برنامه ریزی نشده انسجام ضعیف مسائل جدید و غیر متداول اهداف مبهم اطالعات قابل دسترسی اطالعات غیر قابل دسترسی زمان كوتاه برای حل مسئله زمان نسبتا طوالنی برای حل مسئله تصمیم گیری به روشهای موجود تصمیم گیری بر اساس قضاوت و خالقیت 21 D R. M. Z A G H E R I

22 انواع تصمیمات از نظر میزان اطمینان به نتایج شرایط مطمئن (certainty) : نتایج تصمیم گیری قابل پیش بینی است اطالعات وجود دارد و تقریبا قابل اعتماد است. شرایط ریسك (risk) : ممكن است تصمیم گیرنده صحیح ولی ناقص در دسترس داشته باشد. اطالعات - - شرایط غیرمطمئن (uncertainty) : اطالعات كم است و عدم اطمینان نسبت به صحت اطالعات وجود دارد. اطمینان به تغییر وضع موجود هم وجود ندارد. D R. M. Z A G H E R I 22

23 گام های فرآیند تصمیم گیری DECISION MAKING PROCESS شناسایی مشکل تحلیل موقعیت کشف راه حل های مختلف و عواقب و پیامدهای هر راه انتخاب مناسب ترین راه اجرای تصمیم ارزشیابی نتایج و پیامدها D R. M. Z A G H E R I 23

24 فرایند تصمیم گیری عقالنی برای حل مشکل: )روش سیستمی حل مشکل ) 1 -بررسی موقعیت : تشخیص و تعیین مشكل ( مساله ) تعیین علت ها تعیین هدف ها 2 -ارائه راه حل ها )استراتژی ها ) 3 -انتخاب معیار برای سنجش و ارزیابی راه حل ها 4 -ارزیابی راه حل ها 5 -انتخاب بهترین راه حل )اخذ تصمیم ) 6- اجرای تصمیم 7- ارزشیابی نتایج D R. M. Z A G H E R I 24

25 مدل هنجاری تصمیم گیری VROOM & YETTON 1. Autocratic 2. Autocratic تصمیم گیری فرایندی اجتماعی است. پنج فرایند در تصمیم گیری : (AI) اقتدارگرای نوع 1 (AII) اقتدارگرای نوع 2 3. مشاوره ای نوع Consultative 1 (CI) 4. مشاوره ای نوع Consultative 2 (CII) 5. Group گروهی (G) D R. M. Z A G H E R I 25

26 انواع شیوه های تصمیم گیری A I حل مشکل توسط مدیر به تنهایی با استفاده از اطالعات دردسترس A II جمع آوری اطالعات توسط مدیر و حل مشکل به تنهایی C I مدیر با پرسنل به طور انفرادی صحبت می كند و با اطالعات کسب شده تصمیم می گیرد. C II تصمیم مدیر با پرسنل به صورت گروهی مشورت می كند ولی شخصا می گیرد. G در این روش مدیر ریاست شور و مشورت می كند و در تصمیم می گیرد. جلسه را به عهده می گیرد و با آن ها انتها نظر جمع را قبول و همانگونه 26

27 فواید و معایب تصمیم گیری گروهی Advantages Disadvantages نیاز به توانایی رهبری زیاد در گروه تقسیم وظایف بین افراد احتمال تضعیف موقعیت مدیر قضاوت گروهی و آگاهانه مدیریت / اداره بهتر مشکالت پیچیده قابلیت احتمال شانه خالی کردن مدیر از بار مسئولیت احتمال تاخیر مدیر در اجرای نیاز به زمان و هزینه زیاد تصمیم افزایش درک مسئوالن و کارکنان در خصوص مشکالت رضایت بیشتر افراد به علت اجماع و توافق احتمال کاهش کیفیت تصمیم برای رسیدن افزایش حمایت کارکنان به توافق نهایی فرصت تفکر انتقادی تصمیم گیری خالقانه 27 و اخالقی تر

28 ز سازمان به عنوان یك سیستم طیظت : ج ػ ای اس ػ بؿز یب ػ ا ی اطت و تمبث )تؼب ( دار ذ. طبس ب ث ػ ا یه طیظت اطت و ی ت ا ذ ثبس یب طیظت ثظت ث حیط اثظت یظت ظذ د اطت. طیظت ثبس در تؼب ثب حیط اطت. یه اس اجشای طبس ب ثزای ثمب ادا حیبت حیط تؼب داػت ثبػ ذ. ثب راثط ثظت ثبػذ. خ د ثبیذ ثب 28

29 یمسر نامزاس تارایتخا تاماقمو و طباور نیب نآ اه رب بسح نیناوق و تاررقم هدش عضو نییعت دوش یم. رد نامزاس یمسر لغاشم و تسپ اه فیرعت یم دنوش و تارایتخا و تیلوئسم اه رد ره لغش ای رد ره ماقم تروص هب قیقد و مظنم حیرشت یم.ددرگ 29

30 سازمان غیر رسمی پس از تشکیل سازمان رسمی در اثر ایجاد یک سری روابط انسانی اجتماعی در بین کارکنان سازمان رسمی ایجاد می شود. سازمان رسمی و غیر رسمی مكمل و جبران كننده یك دیگر در بعد مثبت و یا منفی می باشد. یك مدیر می تواند برای رفع نقایص و كمبودها از ساختار غیر رسمی استفاده كند. غیر 30

31 گروه ذینفع در سازمان از دیدگاه سیستمی چه كسانی هستند STAKEHOLDERS?? 1- ؼتزیب :Customers خزیذارا خذ ت ب ذ وبرفز بیب د ت 2- پزداخت و ذگب :Payers وظب ی و شی ب را تمج ی و ذ ب ذ طبس ب بی ثی 3- ارائ د ذگب :Providers ب ذ پشػىب پزطتبرا طبیز گز بی ارائ د ذ خذ ت 4- زف و ذگب :Consumers زد ثی برا خب اد ب

32 زنجیره فرماندهی CHAIN OF COMMAND خط رط ی اختیبرات ارتجبطبت اطت. در ز طبس ب ی اس ثبال ث پبئی اطت. در طبختبر بی جذیذ س جیز گظتزد تز اطت ارتجبطبت در اثؼبد خت ف اطت ظئ یت ب ث دیگزا تف یض ی ػ د.

33 نمودار سازمانی ط ظ زاتت طبس ب ث رت رط ی ت طط داری ؼخؾ یگزدد و ث آ دار طبس ب ی یگ ی ذ. دار طبس ب ی ؼب ذ ذ : احذ بی تبثؼ طبس ب اػخبؽ مب ب ر اثط گشارع د ی خط ط جبری ارتجبطبت ظئ یت ب طط ح طبس ب ی حیط ذیزیت )حیط ظبرت( طبختبر طبس ب ی 33

34 نمودار/ چارت سازمانی بیمارستان رئیض بیمارستان ؼی ریبطت ذیز ثی برطتب ذیز پزطتبری ؼب آ سػی ؼی دفتز پزطتبری طزپزطتبر جزاحی طزپزطتبر ثخغ ک دکب طزپزطتبراتبق ػ ظئ ي CSR طزپزطتبرCCU پزطتبر پزطتبر پزطتبر پزطتبر پزطتبر پزطتبر پزطتبر پزطتبر کبرػ بص اتبق ػ پزطتبر ث یبر کبرػ بص ػجزی ث یبر ثی برثز ک ک ث یبر 34

35 ساختار سازمانی راه یا شیوه ای است كه فعالیتهای سازمانی تقسیم سازماندهی وهماهنگ می شوند. انواع: 1. سازمان های بلند Tall Organization 2. سازمان های مسطح Flat Organization مهم: بلند بودن یا مسطح بودن سازمان بستگی به تعداد سطوح مدیریت سطح مهارت ها و نیز تعداد کارکنان دارد. ساختار سازمانی باید چشم انداز ارزشها رسالت فلسفه اهداف استراتژیها سیاستها و رویه ها را تسهیل نماید. 35

36 سازماندهی ORGANIZING ایجبد ب گی افزاد اس گز ی فؼب یت در ؼم ي ؼتزن. ظ ر یب ذف یه ث ی ثزای ایجبد ب گی اس ظبیف وبر تمظی اس طزیك. جزای ط ظ اختیبر زاتت ظئ یت لب ی 36

37 چهار اصل سازماندهی.1 تقسیم كار Division of work 2. تعیین وظایف صف و ستاد Line & Staff 3. تفویض اختیار Delegation.4 هماهنگی Co-ordination 37

38 روش های تقسیم کار در پرستاری ( ر ع فؼب یتی( Functional Method ( ر ع تی ی( Team Method ( ر ع ردی( Case Method )ر ع ا ی یب اطبطی( Primary Method 38

39 تفاوت های صف و ستاد یژگی بی ؿف یژگی بی طتبد (1 (2 (3 (4 ظبیف احذ بی ؿف ظبیف اجزائی اطت. احذ بی ؿف ثز احذ ب ثخؼ بی بد خ د فز ب ذ ی ظبرت ظتمی دار ذ. اثزات فؼب یت بی ؿف در و تب ذت خ د را ؼب یذ ذ. اس ظز س ب ی ا ي ظبیف احذ بی ؿف ؼخؾ ػ د. ظبیف احذ بی طتبدی ؼ رتی ثز ب ریشی خذ بت تخی اطت. احذ بی طتبدی ثز احذ بی ؿف فز ب ذ ی ظبرت ظتمی ذار ذ ) ظزات پیؼ بدات آ ب اس طزیك احذ بی ؿف اثالؽ یگزدد(. اثزات فؼب یت بی طتبدی در دراس ذت خ د را ؼب یذ ذ. وبر طتبد ثبیذ پض اس تؼیی وبر ظبیف ؿف ؼخؾ ػ د. (1 (2 (3 (4 39

40 اصول تفویض اختیار تفویض اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممكن است. انتقال اختیارات مسئولیت تفویض كننده را سلب نمی كند. تفویض اختیار قابل فسق است. تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود. تفویض اختیار باید توام با تمركز نظارت باشد. 40

41 COORDINATION یگنهامه داجیا طابترا بسانم و یقطنم نایم فیاظو یدارفا هك تایلمع ینوگانوگ ار ماجنا یم دنهد یارب یریگولج زا طلاتخا تیلوئسم و داجیا تدحو لمع روظنمب ققحت نامزاس فادها. دنیآرف یبایتسد هب کی لمع رصحنم درفب رد نایم لامعا هتسباو هب.مه یگنهامه یرورض یتقو تسا هک ود ای دنچ درف هورگ نامزاس ای دیاب یارب یبایتسد هب فده کرتشم اب مه راک.دننک

42 تأمین نیروی انسانی روشی که از طریق آن مدیریت تشخیص می دهد چگونه نیروی انسانی مناسب و به تعداد مورد نیاز را در زمان و مکان مناسب تأمین کند. گام ها: تعیین هدف بر اساس نیاز جذب وانتخاب بر اساس خط مشی معین انتصاب و ارائه شرح وظایف ارزشیابی

43 روش عبدهللا و لوین تؼذادتخت ج ع زالجت ظتمی غیز ظتمی تؼذاد ر س بی طبي تؼذاد پزط = رد یبس ر س بی فیذ کبری طبي طبػت کبر پزط در ر س زالجت ظتمی در ثخغ بی ػ ی در 24 طبػت = 4.7 طبػت ثزای ز ثی بر زالجت غیز ظتمی در ثخغ بی ػ ی در 24 طبػت = 0.7 طبػت ثزای ز ثی بر ظجت یز ی حزف ای غیز حزف ای یز ی غیز تخی )غیز حزف %55 یز ی تخی )حزف ای( - %45 ای(

44 دستورالعمل سازمان بهداشت جهانی WHO طبػت فیذ زالجت در ز ثخغ ضزیت اػغبي تخت تؼذاد تخت پزط رد یبس= طبػت کبر ر سا طبػبت فیذ زالجت در ثخغ بی خت ف : داخ ی جزاحی = 5 طبػت ک دکب س ب = 6 طبػت در ب گب = 2 طبػت اطبق ػ دیب یش = ICU CCU 24 طبػت

45 روش نظام گرا ج ع زالجت ظتمی غیز ظتمی تؼذاد ثی برا تؼذاد ر س بی طبي پزط رد یبس= تؼذاد ر س بی فیذ طبي طبػت کبر ر سا پزط Self Care(S.C) Partial Care(P.C) Total Care(T.C) یبس بی زالجتی ثی برا ) ذي ا ر (: خ د زالجت )خ د کفب( یب ظتم زالجت ظجی یب ی ظتم زالجت کب یب تکی طبػت زالجت رد یبس ثی بر: = S.C یک طبػت در 24 طبػت = P.C 2.5 طبػت در 24 طبػت = T.C 3.5 طبػت در 24 طبػت

46 روش محاسبه نیروی انسانی در بخش های ویژه اطتب ذارد زالجت ظتمی تؼذاد تخت پزط رد یبس = طبػت کبر ر سا ثب احتظبة افش د یه ط تؼذاد حبطج ػذ پزط رد یبس تؼذاد پزط حبطج ػذ یشا زالجت ظتمی در =CCU یشا زالجت ظتمی در 8 طبػت ثزای ز ثی بر =ICU 12 طبػت ثزای ز ثی بر

47 کنترل و نظارت ک تزي فزآی ذی اطت ک ذیز اس طزیك آ تطبثك ػ یبت ا جب ػذ را ثب فؼب یت بی ثز ب ریشی ػذ ی ط جذ. الذا بت تؼیی ػذ پیغ ثی ی ػذ را ثب ػ یبت اجزا ػذ مبیظ ی بیذ. ؼب داد آ چ ک ػ ال اتفبق یبفتذ مبیظ الؼیت ثب آ چ رد ظز ث د تؼخیؾ س ی بیی ک ثبیذ راجغ ث آ ب الذا کزد. ذف اطی ب یبفت اس دطتیبثی ث تبیج ط ة طجك ثز ا ذاف اطت. 47

48 مراحل نظارت وكنترل )فرایند كنترل( 1- تؼیی اطتب ذارد ب ػبخؾ ب ثزای ط جغ ػ ىزد 2- ثزرطی ػ کزد تبیج ػ یبت 3- مبیظ تبیج ثب ا ذاف اطتب ذارد ب 4- تؼخیؾ ا حزاف ب تح ی ػ آ ب در ؿ رت ش الذا بت اؿالحی 48

49 استاندارد استاندارد تعیین سطح قابل قبولی از عملکرد افراد در مقایسه با عملکرد ایده آل است. استانداردها كیفیت مراقبت مورد انتظار در یك مركز را تعریف و تعیین و عملکرد ها را هدایت می کنند. توصیف وضع و سطح مطلوبی از عملکرد که براساس آن میتوان کیفیت ساختار فرآیند و برآیند ( نتیجه ) کار را مورد قضاوت قرار داد. 49

50 انواع استاندارد ) اطتب ذارد بی طبختبر ( ضؼیت طبس ب ی -1 اطتب ذار بی فزآی ذ ( چگ گی ا جب کبر ) -2 اطتب ذارد بی ثزآی ذ) تبیج کبر ) -3 50

51 صخاش یتارابع نشور و لباق هزادنا یریگ داعبارد راتخاس دنیآرف و دنیآرب هدوب و توافتم زا اهدرادناتسا یم.دنشاب صخاش اه یاهرایعم هژیو یا یارب هزادنا یریگ درکلمع یعقاو نامزاس ای درف )راتسرپ( یم.دنشاب صخاش یاه یدرکلمع یاهرازبا ی مک یارب یبایزرا تبقارم یاه یتملاس دنتسه و یم دنناوت رد شیاپ اهدرکلمع دروم هدافتسا رارق.دنریگ 51

52 انواع کنترل ) کنترل قبل از اجرای عملیات ( کنترل آینده نگر -1 کنترل درحین اجرای عملیات ( کنترل هم زمان( -2 کنترل بعد از اتمام عملیات ( کنترل گذشته نگر یا -3 باز خوردی ) 52

53 حسابرسی/ ممیزی بازبینی منظم و رسمی گزارش کار فرآیند فعالیت یا عملکرد افراد در پرستاری: فرآیند تجزیه و تحلیل داده ها درباره چگونگی مراقبت از بیمار متداول ترین روش حسابرسی جاری در مراقبت پرستاری: تهیه چک لیست مراقبتی با توجه به استانداردهای فرآیند AUDITING 53

54 خود کنترلی یکی از بهترین شیوه های کنترل افراد باید تشویق شوند بر کار خود نظارت داشته باشند. ثزای رطیذ ث خ د ک تز ی چ ثبیذ کزد - تم یت اػتمبدات ذ جی تم یت احظبطبت ی ت طؼ آ سع کبرک ب ایجبد ػالل ثکبر افشایغ رضبیت ػغ ی

55 ارزشیابی عملکرد PERFORMANCE APPRAISAL سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد موجود در آنها جهت رشد و بهبود پتانسیل تعیین و محوله مشاغل در آنها وظیفه انجام نحوه با رابطه در 55

56 اهداف ارزشیابی ایجاد یک مبنای منطقی و عادالنه برای تشخیص میزان شایستگی. کارکنان ایجاد یک نظام ترفیعاتی معقول و مبتنی بر شایستگی. ایجاد مبنا و معیارهای صحیح برای برنامه ریزی و جابجائی های افقی و عمودی کارکنان. ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان الیق. کمک به کارکنان دارای عملکرد ضعیف تا نقاط ضعف خود را شناخته و اصالح نمایند. 56

57 یبایشزرا فادها هدامآ ندومن هنیمز یارب هرواشم و یئامنهار نانکراک. شهاک ان یتیاضر و تایاکش یشان زا ضیعبت لامعاو یاهرظن هناضرغم. صخشم ندومن یئاسران یاه همانرب یزیر و یهدنامزاس رد.نامزاس تخانش یاهزاین یشزومآ نانکراک و ماجنا همانرب یزیر یاه یشزومآ بسانتم اب اهزاین. 57

58 الزامات ارزشیابی سازمان های گیرند. بهداشتی باید درمانی استانداردهای هنگام در را ارزشیابی تدوین شرح وظایف شغلی نظر در تازه کارکنان همه همچنین استخدام شده از شرح باید و وظایف استانداردهای باشند. مطلع ارزشیابی برسد. کارکنان همه اطالع کتبا به باید تغییری هرگونه 58

59 اصول ارزشیابی آگاهی دقیق کارکنان از خواسته های سازمان. توجه به رفتارهای معمول کارکنان. درج دقیق نقاط ضعف و قوت کارکنان. برنامه ریزی و الویت بندی برای اصالح نواقص. برگزاری مصاحبه بعد از ارزشیابی. تهیه گزارش ارزشیابی وجلسه بازخوردی )مصاحبه(. 59

60 رویکردهای نوین در ارزشیابی عملکرد کارکنان خود ارزشیابی Self-appraisal بازخور مداوم Continuous feedback ارزشیابی توسط همکاران Peer appraisal ارزشیابی 360 درجه 360-degree appraisal Finkelman,

61 مشخصات ابزار ارزشیابی 1. اثر بخش بوده وپیش داوری را به حداقل برساند. عینیت واقعیت ها را بدون تحریف و بدون : ) ( Objectivity.2. اثرعواطف و احساسات بیان کند اعتبار : دقیقا عملکرد کارکنان را بر اساس شرح وظایف ) ( Validity.3 آنها بسنجد. پایائی : در طول زمان و جمع آوری اطالعات ثبات داشته ) ( Reliability.4 باشد. قابلیت اجرا ) : قابل انجام باشد. ( practicability.5 مقرون به صرفه واقع بینانه و مورد قبول ارزشیابی شوندگان باشد..6 D R. M. Z A G H E R I 61

62 ویژگی های فرد ارزشیابی کننده در فرایند ارزشیابی صادقانه عمل کند. نباید جو رقابتی بین افراد ایجاد کند. حتما موارد عینی و ملموس را در نظر بگیرد نه نظرات و فرض و گمان ذهنی خود. اگر احساس می کند کفایت الزم را ندارد حتما از افراد ذیصالح کمک بگیرد. احترام به افراد را در طی فرایند رعایت نماید. بهتر است اطالعات در طی یکسال بتدریج جمع آوری شود )چک لیست مشاهده یادداشت برداشتن مستندات...( D R. M. Z A G H E R I 62